在討論之前，本人首先給出一些界定，確保思維不會混亂，這對我們討論以下跨界方案是一個先決條件：
1. 目前對報業(yè)、廣電、互聯(lián)網等傳媒業(yè)態(tài)的政府管理制度沒有大的變化，不會主動大幅度放開對傳媒業(yè)的管控；
2. TMT（Technology，Media，Telecom）行業(yè)的技術近期沒有重大進步，或者說出現(xiàn)“殺手級”的應用；
3. 本文的主要溝通對象是報業(yè)老總和對報業(yè)新媒體有跨界興趣的潛在投資人。
報業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境檢討
在互聯(lián)網沒有普及之前，報業(yè)的競爭對手是同業(yè)，以一個典型的都市報（晚報）為例，它是一個CP（Content Provider，內容提供商，以下簡稱CP），同時也是一個SP（Service Provider，服務提供商，以下簡稱SP）。作為CP，它一般以生產新聞和副刊為主，其中新聞基本以本地屬性為主；作為SP，它從新華社這樣的通訊社購買內容，或者從報業(yè)同行那里交換稿件，再通過自己的平臺交付最終用戶。同時，為了維持其作為SP的市場地位，有實力的報業(yè)往往自建印廠和發(fā)行體系。這可以理解為，報業(yè)對謀求具有SP特征的平臺優(yōu)勢的初始投資。
在互聯(lián)網沒有普及之前，可以說，任何一個城市的優(yōu)勢報紙都是最強勢的CP和SP，這使它建構了對受眾和廣告客戶的強大議價能力，利潤自然豐厚且穩(wěn)定。而互聯(lián)網的普及，使報業(yè)悠然自得、甚至相當出色的生意模式受到了空前的挑戰(zhàn)，以中國大陸為例：
一、商業(yè)門戶從2000年開始，利用技術、資本迅速搶占了在線用戶入口，成為在線SP的巨無霸，其不僅僅提供內容，還同時提供郵箱等基礎互聯(lián)網工具，它的ALL-IN-ONE優(yōu)勢，使用戶極大地降低了內容和服務的獲取成本，使報業(yè)原有的對用戶的議價能力急劇降低。而更為尷尬的是，報業(yè)長期被迫向門戶廉價提供內容，事實上幫助新浪等門戶最終成為具有中國特色的新聞“沃爾瑪”，把報業(yè)自己推向了產業(yè)鏈的低端，目前這個格局基本已經固化。
二、自2008年開始的社交化媒體浪潮，再一次侵蝕傳統(tǒng)媒體所剩不多的地盤。與門戶不同，以Facebook和Twitter為代表的社交化媒體，以用戶為中心構建數據，用戶可以在各種終端實現(xiàn)數據、內容、服務攜帶，思科等電信巨頭的互聯(lián)網預言家在上個世紀的預言，終于得到應驗。而在國內，新浪迅速切入這個領域，推出類Twitter服務，即新浪微博，目前用戶已經快逼近一個億。目前雖然看不到社交化媒體的現(xiàn)實利益，但業(yè)界普遍認為，基于此的下一代互聯(lián)網服務將再一次顛覆利益格局。社交化媒體完全不同于傳統(tǒng)媒體廣播傳播獲利的生意模式，用戶入口、時間和注意力之爭，傳統(tǒng)媒體已經無任何優(yōu)勢可言。
至此，我們總結一下：
1. TMT行業(yè)的趨勢是融合，傳統(tǒng)報業(yè)沒有可能再一手CP、一手SP，笑傲天下，此時再固步自封，滅頂之災也許就在咫尺；
2. 造成TMT內部競爭地位轉移的技術因素是IP技術，它推動了傳輸成本的降低，推動了數據、內容和服務向用戶控制轉移，由中心控制向分散控制轉移，報業(yè)不能逆潮流而為，一切努力都應該是IP方向；
3. TMT行業(yè)的互相滲透，對報業(yè)來說，可能就是跨界，對Technology和Telecom來說，天然就是技術基因，而 Media不是，跨不過去的可能性遠遠大于跨過去的可能性；
4. 孤軍奮戰(zhàn)或者同業(yè)結盟的價值已經衰落，報業(yè)只能走異業(yè)結盟或專業(yè)化路線；
5. 目前媒體行業(yè)競爭的大趨勢是平臺之爭，在此點，報業(yè)要么自己做平臺，要么長期利用外部平臺，沒有第三條道路。
報業(yè)跨界的當下解決方案
根據現(xiàn)實環(huán)境、資源稟賦和商業(yè)考量，本人認為，報業(yè)老總對新媒體和互聯(lián)網的認識普遍過于不足，對危機的認識普遍不足，必須提升到戰(zhàn)略層面，盡快制定跨界路線圖，積極應對已經迫在眉睫的媒體變革趨勢。關于跨界解決方案，本人提出以下三個方向：
一是CP。做內容提供商，成為區(qū)域市場或者專業(yè)市場的主要內容提供商，壟斷從在線到線下（傳統(tǒng)報刊）的內容供應。
二是SP。做服務提供商，采取異業(yè)結盟手段，迅速搭建覆蓋目標市場的統(tǒng)一平臺，加速對用戶捕獲，占領目標市場的用戶入口、時間和消費通路。
三是撤退。降低現(xiàn)行運作成本，加速利益收割，在產業(yè)衰退前退出報業(yè)。
這三個方向中，撤退也許是經濟理性抉擇。但現(xiàn)行報業(yè)管制模式、意識形態(tài)屬性，都決定了報業(yè)老總只是代理人，是國有資本的高級打工仔，并非報業(yè)的資產所有者，他說話不算，權且擱置討論。
最容易的是做CP，而最難的是做SP；預期收益來說，做SP肯定遠大于做CP；做CP，報業(yè)尚可以一搏，而做SP則是完全的跨界經營，風險極大?！ ?B>CP方案：
從做CP角度來說，目前報業(yè)的內容生產基本都在及格線以下：首先，它的生產量不足，以2010年11月30日，S市D報（當地主要都市類報紙）為例，總共發(fā)稿150條，其中第三方供應（翻譯、采購）占三成，余下的七成中，會議和政府來源的隱性尋租新聞又占據了六成，本地利益相關的新聞非常少。對于一個2000萬人口的特大城市，這簡直是不可思議的事情。如果你是CP，你同時向自己的報紙和外部SP銷售，你覺得你的議價能力如何？報業(yè)如果要立足本城、本行業(yè)做CP，必須拋棄辦報、報網互動等陳腐概念，擴充產能，實現(xiàn)全覆蓋。以S市D報為例，如果要成為本地具有控制作用的CP，我們的測算，每天至少要生產近4000條內容，需要雇傭近1000名采編人員。其次，報業(yè)現(xiàn)行的生產體系落后，作為CP，必須根據下游客戶需求實時提供各種格式的內容，但目前報業(yè)的圖片、視頻生產能力嚴重不足，這需要系統(tǒng)的改造。最后，內容生產評估體系落后，這無需多說，大家都明白，如果要做CP，必須進行管理、IT基礎設施的系統(tǒng)改造，使之能實時評估生產成本和效益。
在中國大陸，目前的通訊社是最接近CP模式的媒體機構，從這個意義上說，報業(yè)如果全力演進到CP產業(yè)模式，遇到的最大競爭對手可能就是通訊社。另外，這個模式是典型規(guī)模經濟，必須盡快擴大投資。以H市為例，如果Z報集團迅速推進CP模式，首先占據產業(yè)鏈條前端，那么同城的H報集團再想插一腳就非常之難，速度是關鍵，強勁的資本驅動更是必須。以上述S市為例，我們的測算是需要3個億，用3年的時間，即可完成一個城市CP的構建，占據內容產業(yè)鏈的制高點。
演進到CP模式后，報業(yè)可能還擁有報紙、雜志和電子媒體，也可以沒有。通過上述通路進行內容分銷，穩(wěn)妥的辦法是通過資本手段入股下游的通路商，以確保長期的內容分銷合約能夠得到履行保證，并阻擋競爭對手進入。
專業(yè)CP也是一個不錯的選擇，但實事求是地說，報業(yè)集團并不具備做專業(yè)領域CP的團隊和人才，更缺乏相應基礎，如果看好該領域，宜以資本手段，借助政府許可證優(yōu)勢進入，不能平地起樓，自己玩。如Z報集團，對財經專業(yè)CP財新傳媒的投資，與阿里巴巴集團合作的淘寶天下，均屬這個類型。這是比較高明的戰(zhàn)略布局。
由于目前的媒體不對稱管制，使商業(yè)互聯(lián)網無法進入內容生產環(huán)節(jié)，使報業(yè)客觀上贏得了喘息和調整的時間，走CP模式符合報業(yè)自身的隱性政府權力背書的資源稟賦條件。簡而言之，CP模式是資本和權力的游戲，報業(yè)可以玩，也玩得起。
SP方案：
CP模式對報業(yè)來說，尚屬于內容產業(yè)鏈條上的演進，只是重新定義自己的競爭位置和模式，而如果走SP模式，則是全新的領域，標準的跨界運作。高技術含量、高風險，運營資本需求量大，管理水平要求高，但其商業(yè)前景廣闊，可以變化調整的空間也大，最重要的是收益也大。如果報業(yè)老總能夠在任期風險和收益之間取得支撐點，亦值得冒險。
如果沒有Facebook和Twitter的攪局（國內對應的是開心網和新浪微博），那么我們探討這一問題可能還必須囿于以Web為中心的環(huán)境，但現(xiàn)在已經不一樣，我們可以在社交化媒體浪潮下全新定義這個SP模式，這要感謝美國，沒有美國長期的TMT基礎技術研究和創(chuàng)新，我們想做應用級的努力是非常艱難。當然，現(xiàn)在，報業(yè)可以忘記通信運營商了，曾經有一次報業(yè)和通信運營商就平臺共享合作的機會，結果被后者的貪婪和愚蠢搞砸了。
為什么要提通信運營商？如此前的討論，報業(yè)建構SP模式，必須有平臺，而根據技術演進的趨勢，平臺必須基于IP。政府給聯(lián)通等三家通信運營商發(fā)放了3G牌照，等于給報業(yè)提供了全程透明的環(huán)境，報業(yè)可以在此基礎上搭建平臺，而不需要像短信手機報那樣完全依賴運營商，看其臉色吃飯。
回到報業(yè)本身，審視我們的核心優(yōu)勢，正是長期地在經營形成的品牌優(yōu)勢。報業(yè)品牌的背書能力強，對用戶來說，情感遷移成本高（新民晚報是此類典型），這是做SP的最重要的起點。
首先，我們必須搭建一個平臺，或者收購一個平臺，或者利用一個平臺，選哪個，這取決于報業(yè)自己的資金量和野心。
如果搭建平臺，我們需要一個Web入口（可以理解成網站），以及相應的移動互聯(lián)網入口（可以理解成手機應用），還需要一個呼叫中心，一個物流配送體系，一個清算系統(tǒng)，一個支付系統(tǒng)，這些都是標準配備。到此為此，你會發(fā)現(xiàn)，很不幸，杭州人馬云已經把這一切都完成了，那就是阿里巴巴，那么報業(yè)還有機會嗎？
機會有，而且如果國有報業(yè)憑借政策和品牌進入細分領域，如購物，可能還會形成相當可觀的市場，馬云也看到了這一點，他不希望報業(yè)自己搞平臺，他用“壹報壹店”引誘報業(yè)與之合作，這都牽扯到深層次的平臺利益考量。
平臺的技術基礎可以參考Facebook和Twitter模型，報業(yè)集團一般都有呼叫中心，擴容后可以與之對接，報業(yè)自己的物流配送體系改造后可以承擔后續(xù)業(yè)務（用戶引入和駐留此處不討論）。
平臺上跑什么？做什么生意？如果就搞搞本地團購，無疑是生意做小了，最具潛力的兩個方向是購物和在線金融。限于商業(yè)原因，我僅以某報業(yè)集團為例，簡單描述如下：
以一線城市S市為例，互聯(lián)網人口約1000萬，活躍人口400萬，本地的D網（以消費點評為主）和L網（以社區(qū)購物為主）占據了主要的互聯(lián)網活躍人口，且起步較早，用戶較為穩(wěn)固，后者的營收已相當可觀。這種情況下，如果本城的報業(yè)集團做SP模式，必然與這兩個對手發(fā)生強烈的沖突，最理想的方案是并購，控制D網和L網后，將其用戶進行合并，與報業(yè)品牌、自有的配送能力相配合，同時利用與銀行的結盟關系，改造支付體系，推出在線金融服務，介入小額支付，并同時向廣告主提供廣告信貸，壓縮廣告代理商利潤空間，即可完成一個營收30個億的在線平臺的重組，其能覆蓋從信息提供、廣告?zhèn)鞑?、交易、支付、配送到信貸支付的全過程，在單一品牌下掌控信息流、物流和現(xiàn)金流，其商業(yè)價值遠遠大于原來的分散體系。
如果并購風險大、自建平臺周期長，與外部平臺合作亦可以考慮，這樣做的好處是投資小，用戶可以迅速引入，規(guī)?？梢院芸旆糯?，另外也可以規(guī)避報業(yè)自身的技術短板，這方面，報業(yè)應緊密關注新浪、騰訊等互聯(lián)網巨頭的微博開放應用等動向。
簡而言之，SP模式是資本、技術和商業(yè)的游戲，報業(yè)有機會玩，但很難玩得起，玩成功更難。
五個關鍵問題
不管是走CP模式，還是SP模式，跨界都面臨一系列麻煩和問題。造成這些問題的原因，有體制性的，有管理的，有人才方面的，但最核心的五個關鍵問題不能有重大誤判。
1. 資本是核心驅動力。你想到的別人都想到了，比聰明的時代早過去了，拼技術、拼團隊都很好，最后都是拼資本、拼權力，前二拼的使命是達成后二拼，否則就是失敗，用戶不需要那么多入口，TMT行業(yè)ALL-IN-ONE是大趨勢，贏家通吃，與其圍攻贏家，不如收購贏家，報業(yè)搞新媒體主要是抓資本運營。
2. 領導是關鍵。報業(yè)平穩(wěn)過渡到新業(yè)態(tài)而不崩潰的可能性非常低，老總們很樂觀，因為他們不是老板，都有任期，報業(yè)還有冒險機會，不冒險只有等死，領導愿意不愿意趟“地雷陣”是關鍵問題。
3. 在時間窗口內完成任務。不要搞初級鍛煉，等你學會了吃飯，別人早喝酒去了。所有的設定都要服從時間窗口，新媒體快不一定成事，不快一定壞事。如果報業(yè)依然習慣一慢二看三通過，還是去玩報紙更合適。
4. 用人要市場化要高端。技術和商業(yè)替代非常快，報業(yè)沒有這種人才積累，必須向外解決問題，立足小圈子干事，最終是壞事，派部主任去當CEO，分出記者去搞新媒體，這在報業(yè)目前是主流，可這都是瞎胡鬧。
5. 不能回避體制問題，要營造體制小氣候。國有報業(yè)體制全面開放，近期不可能，但小范圍，在體制內營造小氣候，是完全可能的，回避體制困境，哪條路都走不通。這需要報業(yè)領導人的政治智慧和商業(yè)手腕。（作者：蔡偉 新民網副總編輯）
來源：《新聞實踐》
千島湖新聞網 信息發(fā)布：方耀
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