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關于報業(yè)新媒體跨界的“冒險”方案
  發(fā)布時間:2011-03-23 15:17:18   
關于報業(yè)新媒體跨界的“冒險”方案

  在討論之前,本人首先給出一些界定,確保思維不會混亂,這對我們討論以下跨界方案是一個先決條件:

  1. 目前對報業(yè)、廣電、互聯(lián)網等傳媒業(yè)態(tài)的政府管理制度沒有大的變化,不會主動大幅度放開對傳媒業(yè)的管控;

  2. TMT(Technology,Media,Telecom)行業(yè)的技術近期沒有重大進步,或者說出現(xiàn)“殺手級”的應用;

  3. 本文的主要溝通對象是報業(yè)老總和對報業(yè)新媒體有跨界興趣的潛在投資人。

  報業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境檢討

  在互聯(lián)網沒有普及之前,報業(yè)的競爭對手是同業(yè),以一個典型的都市報(晚報)為例,它是一個CP(Content Provider,內容提供商,以下簡稱CP),同時也是一個SP(Service Provider,服務提供商,以下簡稱SP)。作為CP,它一般以生產新聞和副刊為主,其中新聞基本以本地屬性為主;作為SP,它從新華社這樣的通訊社購買內容,或者從報業(yè)同行那里交換稿件,再通過自己的平臺交付最終用戶。同時,為了維持其作為SP的市場地位,有實力的報業(yè)往往自建印廠和發(fā)行體系。這可以理解為,報業(yè)對謀求具有SP特征的平臺優(yōu)勢的初始投資。

  在互聯(lián)網沒有普及之前,可以說,任何一個城市的優(yōu)勢報紙都是最強勢的CP和SP,這使它建構了對受眾和廣告客戶的強大議價能力,利潤自然豐厚且穩(wěn)定。而互聯(lián)網的普及,使報業(yè)悠然自得、甚至相當出色的生意模式受到了空前的挑戰(zhàn),以中國大陸為例:

  一、商業(yè)門戶從2000年開始,利用技術、資本迅速搶占了在線用戶入口,成為在線SP的巨無霸,其不僅僅提供內容,還同時提供郵箱等基礎互聯(lián)網工具,它的ALL-IN-ONE優(yōu)勢,使用戶極大地降低了內容和服務的獲取成本,使報業(yè)原有的對用戶的議價能力急劇降低。而更為尷尬的是,報業(yè)長期被迫向門戶廉價提供內容,事實上幫助新浪等門戶最終成為具有中國特色的新聞“沃爾瑪”,把報業(yè)自己推向了產業(yè)鏈的低端,目前這個格局基本已經固化。

  二、自2008年開始的社交化媒體浪潮,再一次侵蝕傳統(tǒng)媒體所剩不多的地盤。與門戶不同,以Facebook和Twitter為代表的社交化媒體,以用戶為中心構建數據,用戶可以在各種終端實現(xiàn)數據、內容、服務攜帶,思科等電信巨頭的互聯(lián)網預言家在上個世紀的預言,終于得到應驗。而在國內,新浪迅速切入這個領域,推出類Twitter服務,即新浪微博,目前用戶已經快逼近一個億。目前雖然看不到社交化媒體的現(xiàn)實利益,但業(yè)界普遍認為,基于此的下一代互聯(lián)網服務將再一次顛覆利益格局。社交化媒體完全不同于傳統(tǒng)媒體廣播傳播獲利的生意模式,用戶入口、時間和注意力之爭,傳統(tǒng)媒體已經無任何優(yōu)勢可言。

  至此,我們總結一下:

  1. TMT行業(yè)的趨勢是融合,傳統(tǒng)報業(yè)沒有可能再一手CP、一手SP,笑傲天下,此時再固步自封,滅頂之災也許就在咫尺;

  2. 造成TMT內部競爭地位轉移的技術因素是IP技術,它推動了傳輸成本的降低,推動了數據、內容和服務向用戶控制轉移,由中心控制向分散控制轉移,報業(yè)不能逆潮流而為,一切努力都應該是IP方向;

  3. TMT行業(yè)的互相滲透,對報業(yè)來說,可能就是跨界,對Technology和Telecom來說,天然就是技術基因,而 Media不是,跨不過去的可能性遠遠大于跨過去的可能性;

  4. 孤軍奮戰(zhàn)或者同業(yè)結盟的價值已經衰落,報業(yè)只能走異業(yè)結盟或專業(yè)化路線;

  5. 目前媒體行業(yè)競爭的大趨勢是平臺之爭,在此點,報業(yè)要么自己做平臺,要么長期利用外部平臺,沒有第三條道路。

  報業(yè)跨界的當下解決方案

  根據現(xiàn)實環(huán)境、資源稟賦和商業(yè)考量,本人認為,報業(yè)老總對新媒體和互聯(lián)網的認識普遍過于不足,對危機的認識普遍不足,必須提升到戰(zhàn)略層面,盡快制定跨界路線圖,積極應對已經迫在眉睫的媒體變革趨勢。關于跨界解決方案,本人提出以下三個方向:

  一是CP。做內容提供商,成為區(qū)域市場或者專業(yè)市場的主要內容提供商,壟斷從在線到線下(傳統(tǒng)報刊)的內容供應。

  二是SP。做服務提供商,采取異業(yè)結盟手段,迅速搭建覆蓋目標市場的統(tǒng)一平臺,加速對用戶捕獲,占領目標市場的用戶入口、時間和消費通路。

  三是撤退。降低現(xiàn)行運作成本,加速利益收割,在產業(yè)衰退前退出報業(yè)。

  這三個方向中,撤退也許是經濟理性抉擇。但現(xiàn)行報業(yè)管制模式、意識形態(tài)屬性,都決定了報業(yè)老總只是代理人,是國有資本的高級打工仔,并非報業(yè)的資產所有者,他說話不算,權且擱置討論。

  最容易的是做CP,而最難的是做SP;預期收益來說,做SP肯定遠大于做CP;做CP,報業(yè)尚可以一搏,而做SP則是完全的跨界經營,風險極大?! ?B>CP方案:

  從做CP角度來說,目前報業(yè)的內容生產基本都在及格線以下:首先,它的生產量不足,以2010年11月30日,S市D報(當地主要都市類報紙)為例,總共發(fā)稿150條,其中第三方供應(翻譯、采購)占三成,余下的七成中,會議和政府來源的隱性尋租新聞又占據了六成,本地利益相關的新聞非常少。對于一個2000萬人口的特大城市,這簡直是不可思議的事情。如果你是CP,你同時向自己的報紙和外部SP銷售,你覺得你的議價能力如何?報業(yè)如果要立足本城、本行業(yè)做CP,必須拋棄辦報、報網互動等陳腐概念,擴充產能,實現(xiàn)全覆蓋。以S市D報為例,如果要成為本地具有控制作用的CP,我們的測算,每天至少要生產近4000條內容,需要雇傭近1000名采編人員。其次,報業(yè)現(xiàn)行的生產體系落后,作為CP,必須根據下游客戶需求實時提供各種格式的內容,但目前報業(yè)的圖片、視頻生產能力嚴重不足,這需要系統(tǒng)的改造。最后,內容生產評估體系落后,這無需多說,大家都明白,如果要做CP,必須進行管理、IT基礎設施的系統(tǒng)改造,使之能實時評估生產成本和效益。

  在中國大陸,目前的通訊社是最接近CP模式的媒體機構,從這個意義上說,報業(yè)如果全力演進到CP產業(yè)模式,遇到的最大競爭對手可能就是通訊社。另外,這個模式是典型規(guī)模經濟,必須盡快擴大投資。以H市為例,如果Z報集團迅速推進CP模式,首先占據產業(yè)鏈條前端,那么同城的H報集團再想插一腳就非常之難,速度是關鍵,強勁的資本驅動更是必須。以上述S市為例,我們的測算是需要3個億,用3年的時間,即可完成一個城市CP的構建,占據內容產業(yè)鏈的制高點。

  演進到CP模式后,報業(yè)可能還擁有報紙、雜志和電子媒體,也可以沒有。通過上述通路進行內容分銷,穩(wěn)妥的辦法是通過資本手段入股下游的通路商,以確保長期的內容分銷合約能夠得到履行保證,并阻擋競爭對手進入。

  專業(yè)CP也是一個不錯的選擇,但實事求是地說,報業(yè)集團并不具備做專業(yè)領域CP的團隊和人才,更缺乏相應基礎,如果看好該領域,宜以資本手段,借助政府許可證優(yōu)勢進入,不能平地起樓,自己玩。如Z報集團,對財經專業(yè)CP財新傳媒的投資,與阿里巴巴集團合作的淘寶天下,均屬這個類型。這是比較高明的戰(zhàn)略布局。

  由于目前的媒體不對稱管制,使商業(yè)互聯(lián)網無法進入內容生產環(huán)節(jié),使報業(yè)客觀上贏得了喘息和調整的時間,走CP模式符合報業(yè)自身的隱性政府權力背書的資源稟賦條件。簡而言之,CP模式是資本和權力的游戲,報業(yè)可以玩,也玩得起。

  SP方案:

  CP模式對報業(yè)來說,尚屬于內容產業(yè)鏈條上的演進,只是重新定義自己的競爭位置和模式,而如果走SP模式,則是全新的領域,標準的跨界運作。高技術含量、高風險,運營資本需求量大,管理水平要求高,但其商業(yè)前景廣闊,可以變化調整的空間也大,最重要的是收益也大。如果報業(yè)老總能夠在任期風險和收益之間取得支撐點,亦值得冒險。

  如果沒有Facebook和Twitter的攪局(國內對應的是開心網和新浪微博),那么我們探討這一問題可能還必須囿于以Web為中心的環(huán)境,但現(xiàn)在已經不一樣,我們可以在社交化媒體浪潮下全新定義這個SP模式,這要感謝美國,沒有美國長期的TMT基礎技術研究和創(chuàng)新,我們想做應用級的努力是非常艱難。當然,現(xiàn)在,報業(yè)可以忘記通信運營商了,曾經有一次報業(yè)和通信運營商就平臺共享合作的機會,結果被后者的貪婪和愚蠢搞砸了。

  為什么要提通信運營商?如此前的討論,報業(yè)建構SP模式,必須有平臺,而根據技術演進的趨勢,平臺必須基于IP。政府給聯(lián)通等三家通信運營商發(fā)放了3G牌照,等于給報業(yè)提供了全程透明的環(huán)境,報業(yè)可以在此基礎上搭建平臺,而不需要像短信手機報那樣完全依賴運營商,看其臉色吃飯。

  回到報業(yè)本身,審視我們的核心優(yōu)勢,正是長期地在經營形成的品牌優(yōu)勢。報業(yè)品牌的背書能力強,對用戶來說,情感遷移成本高(新民晚報是此類典型),這是做SP的最重要的起點。

  首先,我們必須搭建一個平臺,或者收購一個平臺,或者利用一個平臺,選哪個,這取決于報業(yè)自己的資金量和野心。

  如果搭建平臺,我們需要一個Web入口(可以理解成網站),以及相應的移動互聯(lián)網入口(可以理解成手機應用),還需要一個呼叫中心,一個物流配送體系,一個清算系統(tǒng),一個支付系統(tǒng),這些都是標準配備。到此為此,你會發(fā)現(xiàn),很不幸,杭州人馬云已經把這一切都完成了,那就是阿里巴巴,那么報業(yè)還有機會嗎?

  機會有,而且如果國有報業(yè)憑借政策和品牌進入細分領域,如購物,可能還會形成相當可觀的市場,馬云也看到了這一點,他不希望報業(yè)自己搞平臺,他用“壹報壹店”引誘報業(yè)與之合作,這都牽扯到深層次的平臺利益考量。

  平臺的技術基礎可以參考Facebook和Twitter模型,報業(yè)集團一般都有呼叫中心,擴容后可以與之對接,報業(yè)自己的物流配送體系改造后可以承擔后續(xù)業(yè)務(用戶引入和駐留此處不討論)。

  平臺上跑什么?做什么生意?如果就搞搞本地團購,無疑是生意做小了,最具潛力的兩個方向是購物和在線金融。限于商業(yè)原因,我僅以某報業(yè)集團為例,簡單描述如下:

  以一線城市S市為例,互聯(lián)網人口約1000萬,活躍人口400萬,本地的D網(以消費點評為主)和L網(以社區(qū)購物為主)占據了主要的互聯(lián)網活躍人口,且起步較早,用戶較為穩(wěn)固,后者的營收已相當可觀。這種情況下,如果本城的報業(yè)集團做SP模式,必然與這兩個對手發(fā)生強烈的沖突,最理想的方案是并購,控制D網和L網后,將其用戶進行合并,與報業(yè)品牌、自有的配送能力相配合,同時利用與銀行的結盟關系,改造支付體系,推出在線金融服務,介入小額支付,并同時向廣告主提供廣告信貸,壓縮廣告代理商利潤空間,即可完成一個營收30個億的在線平臺的重組,其能覆蓋從信息提供、廣告?zhèn)鞑?、交易、支付、配送到信貸支付的全過程,在單一品牌下掌控信息流、物流和現(xiàn)金流,其商業(yè)價值遠遠大于原來的分散體系。

  如果并購風險大、自建平臺周期長,與外部平臺合作亦可以考慮,這樣做的好處是投資小,用戶可以迅速引入,規(guī)??梢院芸旆糯?,另外也可以規(guī)避報業(yè)自身的技術短板,這方面,報業(yè)應緊密關注新浪、騰訊等互聯(lián)網巨頭的微博開放應用等動向。

  簡而言之,SP模式是資本、技術和商業(yè)的游戲,報業(yè)有機會玩,但很難玩得起,玩成功更難。

  五個關鍵問題

  不管是走CP模式,還是SP模式,跨界都面臨一系列麻煩和問題。造成這些問題的原因,有體制性的,有管理的,有人才方面的,但最核心的五個關鍵問題不能有重大誤判。

  1. 資本是核心驅動力。你想到的別人都想到了,比聰明的時代早過去了,拼技術、拼團隊都很好,最后都是拼資本、拼權力,前二拼的使命是達成后二拼,否則就是失敗,用戶不需要那么多入口,TMT行業(yè)ALL-IN-ONE是大趨勢,贏家通吃,與其圍攻贏家,不如收購贏家,報業(yè)搞新媒體主要是抓資本運營。

  2. 領導是關鍵。報業(yè)平穩(wěn)過渡到新業(yè)態(tài)而不崩潰的可能性非常低,老總們很樂觀,因為他們不是老板,都有任期,報業(yè)還有冒險機會,不冒險只有等死,領導愿意不愿意趟“地雷陣”是關鍵問題。

  3. 在時間窗口內完成任務。不要搞初級鍛煉,等你學會了吃飯,別人早喝酒去了。所有的設定都要服從時間窗口,新媒體快不一定成事,不快一定壞事。如果報業(yè)依然習慣一慢二看三通過,還是去玩報紙更合適。

  4. 用人要市場化要高端。技術和商業(yè)替代非常快,報業(yè)沒有這種人才積累,必須向外解決問題,立足小圈子干事,最終是壞事,派部主任去當CEO,分出記者去搞新媒體,這在報業(yè)目前是主流,可這都是瞎胡鬧。

  5. 不能回避體制問題,要營造體制小氣候。國有報業(yè)體制全面開放,近期不可能,但小范圍,在體制內營造小氣候,是完全可能的,回避體制困境,哪條路都走不通。這需要報業(yè)領導人的政治智慧和商業(yè)手腕。(作者:蔡偉 新民網副總編輯)

  來源:《新聞實踐》

千島湖新聞網 信息發(fā)布:方耀

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