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　　在討論之前，本人首先給出一些界定，確保思維不會(huì)混亂，這對(duì)我們討論以下跨界方案是一個(gè)先決條件：

　　1. 目前對(duì)報(bào)業(yè)、廣電、互聯(lián)網(wǎng)等傳媒業(yè)態(tài)的政府管理制度沒(méi)有大的變化，不會(huì)主動(dòng)大幅度放開對(duì)傳媒業(yè)的管控；

　　2. TMT（Technology，Media，Telecom）行業(yè)的技術(shù)近期沒(méi)有重大進(jìn)步，或者說(shuō)出現(xiàn)“殺手級(jí)”的應(yīng)用；

　　3. 本文的主要溝通對(duì)象是報(bào)業(yè)老總和對(duì)報(bào)業(yè)新媒體有跨界興趣的潛在投資人。

　　報(bào)業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境檢討

　　在互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有普及之前，報(bào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同業(yè)，以一個(gè)典型的都市報(bào)（晚報(bào)）為例，它是一個(gè)CP（Content Provider，內(nèi)容提供商，以下簡(jiǎn)稱CP），同時(shí)也是一個(gè)SP（Service Provider，服務(wù)提供商，以下簡(jiǎn)稱SP）。作為CP，它一般以生產(chǎn)新聞和副刊為主，其中新聞基本以本地屬性為主；作為SP，它從新華社這樣的通訊社購(gòu)買內(nèi)容，或者從報(bào)業(yè)同行那里交換稿件，再通過(guò)自己的平臺(tái)交付最終用戶。同時(shí)，為了維持其作為SP的市場(chǎng)地位，有實(shí)力的報(bào)業(yè)往往自建印廠和發(fā)行體系。這可以理解為，報(bào)業(yè)對(duì)謀求具有SP特征的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的初始投資。

　　在互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有普及之前，可以說(shuō)，任何一個(gè)城市的優(yōu)勢(shì)報(bào)紙都是最強(qiáng)勢(shì)的CP和SP，這使它建構(gòu)了對(duì)受眾和廣告客戶的強(qiáng)大議價(jià)能力，利潤(rùn)自然豐厚且穩(wěn)定。而互聯(lián)網(wǎng)的普及，使報(bào)業(yè)悠然自得、甚至相當(dāng)出色的生意模式受到了空前的挑戰(zhàn)，以中國(guó)大陸為例：

　　一、商業(yè)門戶從2000年開始，利用技術(shù)、資本迅速搶占了在線用戶入口，成為在線SP的巨無(wú)霸，其不僅僅提供內(nèi)容，還同時(shí)提供郵箱等基礎(chǔ)互聯(lián)網(wǎng)工具，它的ALL-IN-ONE優(yōu)勢(shì)，使用戶極大地降低了內(nèi)容和服務(wù)的獲取成本，使報(bào)業(yè)原有的對(duì)用戶的議價(jià)能力急劇降低。而更為尷尬的是，報(bào)業(yè)長(zhǎng)期被迫向門戶廉價(jià)提供內(nèi)容，事實(shí)上幫助新浪等門戶最終成為具有中國(guó)特色的新聞“沃爾瑪”，把報(bào)業(yè)自己推向了產(chǎn)業(yè)鏈的低端，目前這個(gè)格局基本已經(jīng)固化。

　　二、自2008年開始的社交化媒體浪潮，再一次侵蝕傳統(tǒng)媒體所剩不多的地盤。與門戶不同，以Facebook和Twitter為代表的社交化媒體，以用戶為中心構(gòu)建數(shù)據(jù)，用戶可以在各種終端實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、內(nèi)容、服務(wù)攜帶，思科等電信巨頭的互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家在上個(gè)世紀(jì)的預(yù)言，終于得到應(yīng)驗(yàn)。而在國(guó)內(nèi)，新浪迅速切入這個(gè)領(lǐng)域，推出類Twitter服務(wù)，即新浪微博，目前用戶已經(jīng)快逼近一個(gè)億。目前雖然看不到社交化媒體的現(xiàn)實(shí)利益，但業(yè)界普遍認(rèn)為，基于此的下一代互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)將再一次顛覆利益格局。社交化媒體完全不同于傳統(tǒng)媒體廣播傳播獲利的生意模式，用戶入口、時(shí)間和注意力之爭(zhēng)，傳統(tǒng)媒體已經(jīng)無(wú)任何優(yōu)勢(shì)可言。

　　至此，我們總結(jié)一下：

　　1. TMT行業(yè)的趨勢(shì)是融合，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)沒(méi)有可能再一手CP、一手SP，笑傲天下，此時(shí)再固步自封，滅頂之災(zāi)也許就在咫尺；

　　2. 造成TMT內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)地位轉(zhuǎn)移的技術(shù)因素是IP技術(shù)，它推動(dòng)了傳輸成本的降低，推動(dòng)了數(shù)據(jù)、內(nèi)容和服務(wù)向用戶控制轉(zhuǎn)移，由中心控制向分散控制轉(zhuǎn)移，報(bào)業(yè)不能逆潮流而為，一切努力都應(yīng)該是IP方向；

　　3. TMT行業(yè)的互相滲透，對(duì)報(bào)業(yè)來(lái)說(shuō)，可能就是跨界，對(duì)Technology和Telecom來(lái)說(shuō)，天然就是技術(shù)基因，而 Media不是，跨不過(guò)去的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跨過(guò)去的可能性；

　　4. 孤軍奮戰(zhàn)或者同業(yè)結(jié)盟的價(jià)值已經(jīng)衰落，報(bào)業(yè)只能走異業(yè)結(jié)盟或?qū)I(yè)化路線；

　　5. 目前媒體行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的大趨勢(shì)是平臺(tái)之爭(zhēng)，在此點(diǎn)，報(bào)業(yè)要么自己做平臺(tái)，要么長(zhǎng)期利用外部平臺(tái)，沒(méi)有第三條道路。

　　報(bào)業(yè)跨界的當(dāng)下解決方案

　　根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境、資源稟賦和商業(yè)考量，本人認(rèn)為，報(bào)業(yè)老總對(duì)新媒體和互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)普遍過(guò)于不足，對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)普遍不足，必須提升到戰(zhàn)略層面，盡快制定跨界路線圖，積極應(yīng)對(duì)已經(jīng)迫在眉睫的媒體變革趨勢(shì)。關(guān)于跨界解決方案，本人提出以下三個(gè)方向：

　　一是CP。做內(nèi)容提供商，成為區(qū)域市場(chǎng)或者專業(yè)市場(chǎng)的主要內(nèi)容提供商，壟斷從在線到線下（傳統(tǒng)報(bào)刊）的內(nèi)容供應(yīng)。

　　二是SP。做服務(wù)提供商，采取異業(yè)結(jié)盟手段，迅速搭建覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的統(tǒng)一平臺(tái)，加速對(duì)用戶捕獲，占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)的用戶入口、時(shí)間和消費(fèi)通路。

　　三是撤退。降低現(xiàn)行運(yùn)作成本，加速利益收割，在產(chǎn)業(yè)衰退前退出報(bào)業(yè)。

　　這三個(gè)方向中，撤退也許是經(jīng)濟(jì)理性抉擇。但現(xiàn)行報(bào)業(yè)管制模式、意識(shí)形態(tài)屬性，都決定了報(bào)業(yè)老總只是代理人，是國(guó)有資本的高級(jí)打工仔，并非報(bào)業(yè)的資產(chǎn)所有者，他說(shuō)話不算，權(quán)且擱置討論。

　　最容易的是做CP，而最難的是做SP；預(yù)期收益來(lái)說(shuō)，做SP肯定遠(yuǎn)大于做CP；做CP，報(bào)業(yè)尚可以一搏，而做SP則是完全的跨界經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)極大?！　?B>CP方案：

　　從做CP角度來(lái)說(shuō)，目前報(bào)業(yè)的內(nèi)容生產(chǎn)基本都在及格線以下：首先，它的生產(chǎn)量不足，以2010年11月30日，S市D報(bào)（當(dāng)?shù)刂饕际蓄悎?bào)紙）為例，總共發(fā)稿150條，其中第三方供應(yīng)（翻譯、采購(gòu)）占三成，余下的七成中，會(huì)議和政府來(lái)源的隱性尋租新聞?dòng)终紦?jù)了六成，本地利益相關(guān)的新聞非常少。對(duì)于一個(gè)2000萬(wàn)人口的特大城市，這簡(jiǎn)直是不可思議的事情。如果你是CP，你同時(shí)向自己的報(bào)紙和外部SP銷售，你覺(jué)得你的議價(jià)能力如何？報(bào)業(yè)如果要立足本城、本行業(yè)做CP，必須拋棄辦報(bào)、報(bào)網(wǎng)互動(dòng)等陳腐概念，擴(kuò)充產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。以S市D報(bào)為例，如果要成為本地具有控制作用的CP，我們的測(cè)算，每天至少要生產(chǎn)近4000條內(nèi)容，需要雇傭近1000名采編人員。其次，報(bào)業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)體系落后，作為CP，必須根據(jù)下游客戶需求實(shí)時(shí)提供各種格式的內(nèi)容，但目前報(bào)業(yè)的圖片、視頻生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足，這需要系統(tǒng)的改造。最后，內(nèi)容生產(chǎn)評(píng)估體系落后，這無(wú)需多說(shuō)，大家都明白，如果要做CP，必須進(jìn)行管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施的系統(tǒng)改造，使之能實(shí)時(shí)評(píng)估生產(chǎn)成本和效益。

　　在中國(guó)大陸，目前的通訊社是最接近CP模式的媒體機(jī)構(gòu)，從這個(gè)意義上說(shuō)，報(bào)業(yè)如果全力演進(jìn)到CP產(chǎn)業(yè)模式，遇到的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能就是通訊社。另外，這個(gè)模式是典型規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須盡快擴(kuò)大投資。以H市為例，如果Z報(bào)集團(tuán)迅速推進(jìn)CP模式，首先占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條前端，那么同城的H報(bào)集團(tuán)再想插一腳就非常之難，速度是關(guān)鍵，強(qiáng)勁的資本驅(qū)動(dòng)更是必須。以上述S市為例，我們的測(cè)算是需要3個(gè)億，用3年的時(shí)間，即可完成一個(gè)城市CP的構(gòu)建，占據(jù)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)。

　　演進(jìn)到CP模式后，報(bào)業(yè)可能還擁有報(bào)紙、雜志和電子媒體，也可以沒(méi)有。通過(guò)上述通路進(jìn)行內(nèi)容分銷，穩(wěn)妥的辦法是通過(guò)資本手段入股下游的通路商，以確保長(zhǎng)期的內(nèi)容分銷合約能夠得到履行保證，并阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。

　　專業(yè)CP也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但實(shí)事求是地說(shuō)，報(bào)業(yè)集團(tuán)并不具備做專業(yè)領(lǐng)域CP的團(tuán)隊(duì)和人才，更缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)，如果看好該領(lǐng)域，宜以資本手段，借助政府許可證優(yōu)勢(shì)進(jìn)入，不能平地起樓，自己玩。如Z報(bào)集團(tuán)，對(duì)財(cái)經(jīng)專業(yè)CP財(cái)新傳媒的投資，與阿里巴巴集團(tuán)合作的淘寶天下，均屬這個(gè)類型。這是比較高明的戰(zhàn)略布局。

　　由于目前的媒體不對(duì)稱管制，使商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法進(jìn)入內(nèi)容生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使報(bào)業(yè)客觀上贏得了喘息和調(diào)整的時(shí)間，走CP模式符合報(bào)業(yè)自身的隱性政府權(quán)力背書的資源稟賦條件。簡(jiǎn)而言之，CP模式是資本和權(quán)力的游戲，報(bào)業(yè)可以玩，也玩得起。

　　SP方案：

　　CP模式對(duì)報(bào)業(yè)來(lái)說(shuō)，尚屬于內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈條上的演進(jìn)，只是重新定義自己的競(jìng)爭(zhēng)位置和模式，而如果走SP模式，則是全新的領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)的跨界運(yùn)作。高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)營(yíng)資本需求量大，管理水平要求高，但其商業(yè)前景廣闊，可以變化調(diào)整的空間也大，最重要的是收益也大。如果報(bào)業(yè)老總能夠在任期風(fēng)險(xiǎn)和收益之間取得支撐點(diǎn)，亦值得冒險(xiǎn)。

　　如果沒(méi)有Facebook和Twitter的攪局（國(guó)內(nèi)對(duì)應(yīng)的是開心網(wǎng)和新浪微博），那么我們探討這一問(wèn)題可能還必須囿于以Web為中心的環(huán)境，但現(xiàn)在已經(jīng)不一樣，我們可以在社交化媒體浪潮下全新定義這個(gè)SP模式，這要感謝美國(guó)，沒(méi)有美國(guó)長(zhǎng)期的TMT基礎(chǔ)技術(shù)研究和創(chuàng)新，我們想做應(yīng)用級(jí)的努力是非常艱難。當(dāng)然，現(xiàn)在，報(bào)業(yè)可以忘記通信運(yùn)營(yíng)商了，曾經(jīng)有一次報(bào)業(yè)和通信運(yùn)營(yíng)商就平臺(tái)共享合作的機(jī)會(huì)，結(jié)果被后者的貪婪和愚蠢搞砸了。

　　為什么要提通信運(yùn)營(yíng)商？如此前的討論，報(bào)業(yè)建構(gòu)SP模式，必須有平臺(tái)，而根據(jù)技術(shù)演進(jìn)的趨勢(shì)，平臺(tái)必須基于IP。政府給聯(lián)通等三家通信運(yùn)營(yíng)商發(fā)放了3G牌照，等于給報(bào)業(yè)提供了全程透明的環(huán)境，報(bào)業(yè)可以在此基礎(chǔ)上搭建平臺(tái)，而不需要像短信手機(jī)報(bào)那樣完全依賴運(yùn)營(yíng)商，看其臉色吃飯。

　　回到報(bào)業(yè)本身，審視我們的核心優(yōu)勢(shì)，正是長(zhǎng)期地在經(jīng)營(yíng)形成的品牌優(yōu)勢(shì)。報(bào)業(yè)品牌的背書能力強(qiáng)，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，情感遷移成本高（新民晚報(bào)是此類典型），這是做SP的最重要的起點(diǎn)。

　　首先，我們必須搭建一個(gè)平臺(tái)，或者收購(gòu)一個(gè)平臺(tái)，或者利用一個(gè)平臺(tái)，選哪個(gè)，這取決于報(bào)業(yè)自己的資金量和野心。

　　如果搭建平臺(tái)，我們需要一個(gè)Web入口（可以理解成網(wǎng)站），以及相應(yīng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口（可以理解成手機(jī)應(yīng)用），還需要一個(gè)呼叫中心，一個(gè)物流配送體系，一個(gè)清算系統(tǒng)，一個(gè)支付系統(tǒng)，這些都是標(biāo)準(zhǔn)配備。到此為此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很不幸，杭州人馬云已經(jīng)把這一切都完成了，那就是阿里巴巴，那么報(bào)業(yè)還有機(jī)會(huì)嗎？

　　機(jī)會(huì)有，而且如果國(guó)有報(bào)業(yè)憑借政策和品牌進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域，如購(gòu)物，可能還會(huì)形成相當(dāng)可觀的市場(chǎng)，馬云也看到了這一點(diǎn)，他不希望報(bào)業(yè)自己搞平臺(tái)，他用“壹報(bào)壹店”引誘報(bào)業(yè)與之合作，這都牽扯到深層次的平臺(tái)利益考量。

　　平臺(tái)的技術(shù)基礎(chǔ)可以參考Facebook和Twitter模型，報(bào)業(yè)集團(tuán)一般都有呼叫中心，擴(kuò)容后可以與之對(duì)接，報(bào)業(yè)自己的物流配送體系改造后可以承擔(dān)后續(xù)業(yè)務(wù)（用戶引入和駐留此處不討論）。

　　平臺(tái)上跑什么？做什么生意？如果就搞搞本地團(tuán)購(gòu)，無(wú)疑是生意做小了，最具潛力的兩個(gè)方向是購(gòu)物和在線金融。限于商業(yè)原因，我僅以某報(bào)業(yè)集團(tuán)為例，簡(jiǎn)單描述如下：

　　以一線城市S市為例，互聯(lián)網(wǎng)人口約1000萬(wàn)，活躍人口400萬(wàn)，本地的D網(wǎng)（以消費(fèi)點(diǎn)評(píng)為主）和L網(wǎng)（以社區(qū)購(gòu)物為主）占據(jù)了主要的互聯(lián)網(wǎng)活躍人口，且起步較早，用戶較為穩(wěn)固，后者的營(yíng)收已相當(dāng)可觀。這種情況下，如果本城的報(bào)業(yè)集團(tuán)做SP模式，必然與這兩個(gè)對(duì)手發(fā)生強(qiáng)烈的沖突，最理想的方案是并購(gòu)，控制D網(wǎng)和L網(wǎng)后，將其用戶進(jìn)行合并，與報(bào)業(yè)品牌、自有的配送能力相配合，同時(shí)利用與銀行的結(jié)盟關(guān)系，改造支付體系，推出在線金融服務(wù)，介入小額支付，并同時(shí)向廣告主提供廣告信貸，壓縮廣告代理商利潤(rùn)空間，即可完成一個(gè)營(yíng)收30個(gè)億的在線平臺(tái)的重組，其能覆蓋從信息提供、廣告?zhèn)鞑?、交易、支付、配送到信貸支付的全過(guò)程，在單一品牌下掌控信息流、物流和現(xiàn)金流，其商業(yè)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原來(lái)的分散體系。

　　如果并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大、自建平臺(tái)周期長(zhǎng)，與外部平臺(tái)合作亦可以考慮，這樣做的好處是投資小，用戶可以迅速引入，規(guī)?？梢院芸旆糯?，另外也可以規(guī)避報(bào)業(yè)自身的技術(shù)短板，這方面，報(bào)業(yè)應(yīng)緊密關(guān)注新浪、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的微博開放應(yīng)用等動(dòng)向。

　　簡(jiǎn)而言之，SP模式是資本、技術(shù)和商業(yè)的游戲，報(bào)業(yè)有機(jī)會(huì)玩，但很難玩得起，玩成功更難。

　　五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

　　不管是走CP模式，還是SP模式，跨界都面臨一系列麻煩和問(wèn)題。造成這些問(wèn)題的原因，有體制性的，有管理的，有人才方面的，但最核心的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題不能有重大誤判。

　　1. 資本是核心驅(qū)動(dòng)力。你想到的別人都想到了，比聰明的時(shí)代早過(guò)去了，拼技術(shù)、拼團(tuán)隊(duì)都很好，最后都是拼資本、拼權(quán)力，前二拼的使命是達(dá)成后二拼，否則就是失敗，用戶不需要那么多入口，TMT行業(yè)ALL-IN-ONE是大趨勢(shì)，贏家通吃，與其圍攻贏家，不如收購(gòu)贏家，報(bào)業(yè)搞新媒體主要是抓資本運(yùn)營(yíng)。

　　2. 領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。報(bào)業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡到新業(yè)態(tài)而不崩潰的可能性非常低，老總們很樂(lè)觀，因?yàn)樗麄儾皇抢习?，都有任期，?bào)業(yè)還有冒險(xiǎn)機(jī)會(huì)，不冒險(xiǎn)只有等死，領(lǐng)導(dǎo)愿意不愿意趟“地雷陣”是關(guān)鍵問(wèn)題。

　　3. 在時(shí)間窗口內(nèi)完成任務(wù)。不要搞初級(jí)鍛煉，等你學(xué)會(huì)了吃飯，別人早喝酒去了。所有的設(shè)定都要服從時(shí)間窗口，新媒體快不一定成事，不快一定壞事。如果報(bào)業(yè)依然習(xí)慣一慢二看三通過(guò)，還是去玩報(bào)紙更合適。

　　4. 用人要市場(chǎng)化要高端。技術(shù)和商業(yè)替代非?？?，報(bào)業(yè)沒(méi)有這種人才積累，必須向外解決問(wèn)題，立足小圈子干事，最終是壞事，派部主任去當(dāng)CEO，分出記者去搞新媒體，這在報(bào)業(yè)目前是主流，可這都是瞎胡鬧。

　　5. 不能回避體制問(wèn)題，要營(yíng)造體制小氣候。國(guó)有報(bào)業(yè)體制全面開放，近期不可能，但小范圍，在體制內(nèi)營(yíng)造小氣候，是完全可能的，回避體制困境，哪條路都走不通。這需要報(bào)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的政治智慧和商業(yè)手腕。（作者：蔡偉 新民網(wǎng)副總編輯）

　　來(lái)源：《新聞實(shí)踐》

千島湖新聞網(wǎng) 信息發(fā)布：方耀